Patříte spíše k zastáncům nebo odpůrcům pravidelných porad? Setkala jsem se s názorem některých vedoucích, kteří vnímají týmové porady jako nutné zlo. Nebaví je, nebaví to ani jejich kolegy a schází se jen pro to, aby si mohli v reportu odškrtnout políčko splněno. Jak to ale s takovým přístupem může dopadnout?
Asi takto: Lidé na poradě nenaslouchají jeden druhému. Překřičují se. Vedou rozvinuté debaty bez výsledku. Dvojice diskutuje o tématu, ke kterému ostatní nemají co říct. Účastníci mají nepřítomný pohled. Počítače na stolech neslouží k osobnímu zápisu z porady, ale k vyřizování mailů. Oči i mysl utíkají k hodinovým ručičkám s nadějí, že rychleji ukončí jejich trápení.
Proto mě samotnou dlouhodobě zajímá: Jak se na týmové porady dívat z lepšího úhlu? Jak je vnímat jako příležitost k prohloubení vztahů místo hodinového pekla? Jak si je celkově zamilovat?
1. ÚČEL INFORMATIVNÍ PORADY
Hlavním účelem týmových porad je, aby každý zúčastněný znal svoji roli v kolektivu a byl informován, kam směřuje organizace jako celek. K rychlému zdůvodnění použiji metaforu „v našem týmu jsme na stejné lodi.“ Na lodi je více rolí. I kdyby se jednalo o malou loďku pro dvě osoby, tak je potřeba zastoupit roli kormidelníka a háčka. Co by se dělo, kdyby si to předem neujasnili a oba chtěli zastupovat stejnou roli? Dvojice by s lodí daleko nedoplula. Možná by se točili na místě či se přetahovali o pádlo. Daleko nedoplují ani když neznají jednotný směr a neztotožňují se s ním. Jinak se může stát, že jsou sice na jedné lodi, ale každý se snaží plout opačným směrem.
2. NEIGNOROVAT DRUHÉ
Možná vás napadlo, že jste si vybrali ty nejlepší lidi do týmu, abyste sami měli méně práce a nemuseli se o ně starat. Už žádné porady a ztráta času. Kim Scott ve své knize Radikální otevřenost upozorňuje na mylnou domněnku, že si mohu vybrat ty nejlepší lidi do týmu a pak je v následujících letech ignorovat.
„Strategie „vyber a ignoruj“ je v managementu stejně nesmyslná jako v manželství.“ (1)
Tak proč bychom se přece jen měli s kolegy pravidelně potkávat? Pokud jste v roli vedoucího, mám pro vás snadnou odpověď. Kim převyprávěla příklad Dicka Costola, ředitele Twitteru v letech 2010-2015, který vysvětlil, jak bláznivá rada to je.
„Podobá se tvrzení, že když chcete mít dobré manželství, musíte si vzít tu správnou osobu a pak s ní hlavně netrávit moc času. Směšné, že? Představte si, že bych přišel domů a řekl manželce: nechci ti dělat mikromanažera, tak se letos s tebou ani s dětmi nebudu vůbec vídat.“ (1)
A tak se nepotkávejte jen jednou za rok na vánočním večírku! Zkuste vnímat pravidelné porady z té lepší stránky. Je to příležitost se potkat, sdílet nejlepší zážitky, dozvědět se, co se kolegům povedlo, na čem je potřeba pracovat či jak jim mohu pomoci.
3. PRAVIDELNĚ
Stanovte poradě konkrétní den a čas, který se opakuje v pravidelném rytmu. Ať už je to jednou za dva týdny, jednou za týden nebo v některých týmech dokonce denně. Pravidelnost porad má hned několik výhod. Nemusíte se s kolegy dohadovat, proč si místo porady naplánovali pracovní jednání, návštěvu u lékaře či jakoukoli jinou událost. Jednoduše můžete mít vyhraněný čas na poradu měsíce dopředu. Další výhodou je, že za vámi nemusí kolegové chodit s různorodými dotazy v náhodných intervalech. Pokud dotaz není extrémně urgentní, schovají si ho na společnou poradu, kdy na to máte vyhrazený čas. Ušetří vám to náhodné vyrušení ze soustředěné práce, anebo nezahltí mailovou schránku v případě zasílání otázek mailem.
4. EFEKTIVNĚ
Jeden účastník mého kurzu „hodnotový leadership“ sdílel odstrašující příklad neefektivních porad: Dříve pracoval ve vedení zdravotního zařízení. Jejich pondělní porady nebraly konce. Nikdy předem nevěděli, kdy skončí. Kolikrát se stalo, že z dopolední porady se stala celodenní. Bohužel se jí účastnili také kolegové lékaři, na které práce netrpělivě vyčkávala v čekárnách. A tak se po negativní zkušenosti obával všech porad, že by zase nebraly konce.
Proto důležitá otázka zní: Máte dopředu vymezený čas porady od – do? Všem zúčastněným to pomůže k lepšímu rozplánování jejich práce. Už se tak například nestane, že by některý z kolegů musel na poslední chvíli rušit navazující pracovní jednání kvůli prodloužené poradě. Už by nepůsobil nezodpovědně, ačkoliv by to nebyla jeho chyba.
K větší efektivitě prospěje také to, když si promyslíte dopředu tematické bloky porady. Zkuste jim přiřadit odhadovanou dobu trvání. Pomůže vám to zároveň jako prevence neúčelného zapovídání se.
5. TEPLÝ NÁPOJ POMÁHÁ K LASKAVOSTI
Víte, jaké je pojítko mezi teplým nápojem a nákloností? Proč má káva či horký čaj své důležité místo na poradě? Z jedné studie vyplývá, že lidé držící teplý hrnek v rukách cítí větší vzájemnost a důvěru vůči jiným lidem. Ve sledovaných situacích projevili větší štědrost a vstřícnost. Pokud týmové porady jsou jedním z mála momentů, kdy se s kolegy všichni potkáte, teplý nápoj vám jemně pomůže k vzájemné vstřícnosti.
6. POZOR NA VÝPADEK POZORNOSTI
Podívejte se kolem sebe v místnosti, až budete mít společnou poradu. Mají kolegové na stolech své mobily a zapnuté notebooky? Dívají se do svých obrazovek, zatímco mluví jeden z přítomných? Někomu to vadí, někomu ne, protože se sám dívá na obrazovku svého mobilu a říká druhému: „Povídej dál, já tě poslouchám, jen tady musím něco …“ Sama se snažím si na to dávat velký pozor z jednoho prostého důvodu. Při změně pozornosti dochází na okamžik k jejímu výpadku. Profesor psychologie Robert Cialdini (2) vysvětluje:
„Věnujeme-li něčemu pozornost, platíme za to nedostatkem pozornosti vůči ostatním jevům. Zhruba na půl sekundy se po takové změně ocitneme v jakémsi mentálním mrtvém bodě, zvaném výpadek pozornosti, kdy nejsme schopni novou informaci vědomě registrovat.“
Právě proto by mě mrzelo, kdybych si povídala s někým, kdo se zároveň věnuje něčemu odlišnému. Druhá osoba dává najevo, že jí nevadí, když nezachytí úplně vše z mého sdělení. Může to být projev nezájmu a despektu. Osoba totiž dává najevo, že považuje za důležité to, čemu věnuje svou pozornost.
„Lidé totiž oprávněně věří, že to, čemu v dané chvíli věnují, či naopak nevěnují pozornost, věrně odráží jejich hodnocení relativní důležitosti jednotlivých vjemů.“ (2)
7. DALŠÍ NA ŘADĚ TĚ IGNORUJE!
Obvykle se porady začínají úvodním kolečkem. Každý z přítomných sdělí své novinky za poslední období. Čekáte, až přijdete na řadu. Mluví už kolega těsně před vámi. Nastal moment, kdy si rychle sumarizujete v hlavě, co povíte. Nastala vaše chvíle a povídáte kolegům, co jste si připravili. Povídáte, povídáte, povídáte. A je to konečně za vámi. Možná cítíte úlevu. Ale hlavně v tento moment zpracováváte, jestli jste řekli všechno. Lítají vám v hlavě otázky: Jaký jsem byl? Jak to vyznělo? Jak na to reagovali ostatní kolegové? Zpracováno. Myšlenky vám přestanou lítat. Konečně se opět soustředíte na to, co sdílí další kolegové v řadě. Co se to však stalo? Jak to, že si nepamatujete, co říkal jeden člověk před vámi, ale zároveň i druhý člověk po vás? Stali jste se obětí „efektu další na řadě.“ Vaše pozornost zaznamenala výpadek.
„K těmto deficitům dochází, protože lidé nedokážou zpracovat sdělení, která předcházejí a následují jejich vlastním.“ (2)
Jak s tímto efektem na poradě bojovat? Zkuste vynechat pravidelné kolečko. Místo toho vyzvěte své kolegy ke sdílení informací náhodně. Věnují tak alespoň svou plnou pozornost jednomu ze dvou kolegů navíc. Tomu, který bude mluvit před nimi.
8. PRAVIDLO „KONEC DOBRÝ, VŠECHNO DOBRÉ“
Jedno české rčení zní: Konec dobrý, všechno dobré. Promysleli jste si proto, co budete řešit na závěr porady? Z jakého důvodu by nebylo nejvhodnější skončit u řešení problémů a pracovních konfliktů? Zdůvodňují to výstupy studií od Daniela Kahnemana, behaviorálního ekonoma oceněného Nobelovou cenou. Upozorňuje na zkreslené vnímání našeho mozku a paměti. Máme tendenci podle posledního prožitého momentu zkreslit naše hodnocení celého průběhu. Skončíme-li na závěr příjemným tématem a zasmějeme se spolu, máme tendenci zhodnotit celou poradu jako příjemnější a upozadit předcházející negativní momenty. Hlavně nás to lépe naladí do následných pracovních hodin. To je důležité, protože emoce se šíří jako vir. Jak ty dobré, tak ty negativní. Proto je na vás, jaké emoce budou kolegové po poradě šířit napříč organizací. Zajímá vás k tomu víc? Doporučuji TED talk, 20minutovou přednášku Daniela Kahnemana.
Autorka článku: Barbora Vacková
Zdroje:
(1) Scottová, Kim. Radikální otevřenost: Jak být silným lídrem a přitom neztrácet lidskost? 1. vyd. Brno: nakladatelství Jan Melvil Publishing, 2018. 336 s. ISBN 978-80-7555-048-4 str. 17-52
(2) Cialdini, Robert B. Před-svědčování: Revoluční způsob, jak ovlivnit a přesvědčit. 1. vyd. Brno: nakladatelství Jan Melvil Publishing, 2016. 404 s. ISBN 978-80-7555-014-9 str. 40–43, 97-98
(3) Daniel Kahneman: Záhadný rozdíl mezi prožíváním a pamětí. TED talk: https://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory?language=cs
